从Netflix的在线DVD租赁，到iTunes音乐商店和Rhapsody的在线音乐，无限的选择空间正在揭示市场的真相：消费者们想要什么产品？他们希望如何得到这些产品？人们正在细查目录，在长长的候选名单中寻找目标——这样多的选择，他们在百视达音像店（Blockbuster Video）和淘儿唱片店（Tower Records）
是看不到的。他们找到的越多，他们喜欢的就越多。当他们冲破陈旧的老路，走进更广阔的天地时，他们会发现他们的口味并不像自己想象的那样主流（或者说，是强大的营销手段、亦步亦趋的流行文化和狭窄的选择空间使他们误导了自己）。
从这些和其他一些类似服务商的销售数据和趋势中可以看出，方兴未艾的数字娱乐经济将会彻底颠覆当今的大规模市场。如果说20世纪的娱乐业是大热门的王国，那么21世纪的娱乐业就是大热门和利基产品并驾齐驱的舞台。
长久以来，我们一直在忍受大众流行文化的专制，不得不消极地屈就于那些暑期大片和人造热门。为什么？因为背后的经济学。我们所认定的流行品味实际上只是供需失衡的产物——而供需失衡就是市场对无效分配的一种反应。
主要的问题在于，我们生活在一个物理世界中，而且直到不久之前，我们的大多数娱乐媒介同样存在于物理世界中。这样的世界对我们的娱乐生活施加了戏剧性的限制。
区域限制
必须找到本地顾客是传统零售业的一个软肋。一家普通的电影院只有在两周的档期内吸引至少1
500个观众，票房才会支付放映厅的租金，否则它不会上映一部电影。一种至少能卖出4张的CD才能也才值得一个普通唱片店经营。其他如DVD租赁店、电子游戏店、收回半英寸货架空间的租金，书店和书报摊等等，都是一样。
无论是哪一种情况，零售商都必须保证他们的产品能带来足够多的需求，否则他们无法生存下去。但是，他们都只能从有限的本地居民中拉拢顾客——一个典型电影院的市场范围可能只有方圆10英里，音乐店和书店更小，最小的是音像租赁店（方圆一两英里）。一部出色的纪录片也许在全国范围内拥有五六十万潜在观众，但这没用，重要的是它在特定区域内的吸引力——比如说：它在马里兰州罗克维尔的北部有多少观众？加州胡桃溪（Walnut Creek）的商场购物者中有多少喜欢它？
有许许多多绝妙的娱乐产品在全国拥有庞大甚至狂热的潜在市场，但却无法打动地方的零售商。2004年获奥斯卡最佳动画片提名的《疯狂约会美丽都》（The Triplets Of Belleville）就是一个例子，它在评论界赢得满堂彩，但全美各地只有6家影院放映它。一个更惊人的例子是印度宝莱坞在美国的尴尬遭遇。印度电影业每年都能生产出超过800部电影，而生活在美国的印度人据估计有170万人左右。但最好的印度语电影《印度往事》（Lagaan: Once Upon a Time in India）在美国却只有两家影院上映。而且，在这一年进入美国市场的印度电影总共只有寥寥几部而已。在地理位置的限制下，观众太分散就等于完全没有观众。
物理世界的另一个限制就是物理学本身。无线电频谱只能容纳有限的电台，一根同轴电缆也只能传输有限的电视频道。而且，每天至多也只能播24个小时的节目。广播技术的限制是出于资源太少而使用者太多。出于这个原因，广播者们不得不在同一个地理区域吸引足够多的观众——这又是一个足以将许多节目拒之门外的高门槛。
在过去的一个世纪里，娱乐业用一种简单的方法化解了这些限制：聚焦于大热门。毕竟，大热门能让电影院座无虚席，能让商店财源滚滚，能防止听众和观众们调换频道。这种做法本身并没有问题。社会学家会告诉你，大热门现象与人类心理直接相关——它们是社会潮流和口头传播效应造成的共同结果。况且，有相当多的大热门确实名不虚传：那些动人心弦的歌曲、鼓舞人心的电影和发人深省的书籍，能够赢得大众消费者的喜爱。
但是，我们大多数人需要的都不仅仅是大热门。每一个人的品位都与主流文化有些许不同之处。我们发现更多的其他选择，我们就会更多地被它们吸引。遗憾的是，在最近几十年中，这些选择已经被那些急需鼓吹自己的行业，用花里胡哨的营销手段排挤到了边缘地带。
热门经济学（我将在以后的章节中更详细地探讨它）诞生于一个供给不足的时代，在这个时代，我们没有足够的空间为每一个人提供每一样东西：没有足够的货架可以摆下所有的CD、DVD和视频游戏；没有足够的银幕可以放映所有的电影；没有足够的频道去播放所有的电视节目；没有足够的波段去播送所有的音乐；也远没有足够多的时间将所有内容都浓缩到某一个载体上。
这样的世界是一个匮乏的世界。现在，随着网络传播和零售的兴起，我们正进入一个丰饶的世界。两者的不同有深远的意义。
无尽的市场
为了更好地认识这个丰饶的世界，让我们回到在线音乐零售商Rhapsody的例子。作为RealNetworks公司旗下的流媒体服务商，Rhapsody现在提供超过150万首的曲目。
将Rhapsody的月度统计数据绘制成图，你便得到了一个看起来与任何唱片店都大同小异的需求曲线：名列前茅的曲目极受欢迎，随后，流行度随着排名的下降而急剧下滑。下图反映的是2005年12月Rhapsody下载量排前25000名的曲目。
你最先注意到的也许就是最左端的高峰：似乎所有下载量都集中在了最前列的少数几首曲目上。这没什么奇怪的，这些就是大热门。如果你经营着一家音乐店，而且你的货架空间是有限的，你自然会在离这个最高峰不远的地方选择取舍点。
正因如此，尽管各类歌曲的总数达百万首之多，美国最大的音乐零售商沃尔玛的取舍点却非常靠近这个高峰。它经营着4500种不同的CD。在Rhapsody，排名前4500位的专辑收录了25000个曲目，这就是我的图示截止于第25000首的原因。
聚焦于大热门当然是有意义的。毕竟，这是一个大市场。第5000或第10000名之后的曲目似乎已经无人眷顾。何必为这些不争气的失败者费心呢？
本质上说，这就是过去的一个世纪中我们看待市场的方式。每一个零售商都有它的经济极限，但他们都会在高峰之后的某个地方做出取舍。销量有可能达到必要水平的将被留下，销量达不到这个水平的将被抛弃。若想在我们的大热门文化中胜人一筹，你必须紧盯着曲线的最左端，猜出什么样的东西能挤入这个高峰之列。
但现在，我们不妨做点不同的事情，看看会有什么变化。在对曲线左端痴迷了一个世纪之后，让我们把目光转向右端。我知道，这有点让人迷惑。右端似乎什么也没有，是吗？错了！——靠近点看，再靠近点。你会注意到两件事。
第一，在右端，曲线并没有降到零点。之所以看起来像是零点，是因为左端的大热门下载量太大，压缩了纵坐标的刻度。为了更好地审视利基产品，让我们把图放大，从大热门之后看起。下图是上一个图的延续，反映了排名第25000~第100000位的曲目。我已经调整了纵坐标，以免曲线与横轴太过贴近。很明显，我们仍然看到了可观的下载量。就在这片我们一直以为不存在有意义需求的“杂草丛”中，曲目的平均月下载量仍然达到了250次左右。而且，由于这些非热门曲目实在太多，它们各自的小需求迅速聚合成了大需求。从远处看，这条曲线似乎已经触底，但实际上，曲线之下的面积代表的是每月2200万次左右的下载量——几乎是Rhapsody总下载量的1/4。
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长尾市场（2）
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但故事还没有结束。让我们再一次放大，顺着曲线继续淘金。这一次，我们来到了长尾的末端：排名第100000至800000位的曲目，这些曲子，你在任何一家最最专业的唱片店都找不到。
你能看到，长尾末端的需求量仍然不是零。事实上，这条曲线之下的面积仍然代表着每月1
600万次的下载量，也就是Rhapsody总下载量的15%以上。个别来看，这些歌没有一个是流行的，但就因为它们数量惊人，它们代表着一个不容小觑的市场。今天，Rhapsody的曲目存量在150万首左右；一年之后，这个数字或许将超过200万；再过一年，也许会达到400万之多。
最让人吃惊的是，在这无数的曲目中，几乎每一首歌都有人买。从沃尔玛这样的一个传统零售商的角度看，音乐行业的需求量止步于60000首曲目以下。但是，对Rhapsody这样的在线零售商来说，音乐市场似乎是无穷无尽的。在Rhapsody，不光排名前60000位的曲目能达到每月至少被下载一次的水平，前100000名、200000名、400000名甚至600000名、900000名都可以。